跨国械企的「堕落」与「清醒」

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  来源：达叔经济学

 作者：达叔

1

主航道

达叔经常会找点新兴市场去干一下，能带来增长的同时，也能满足自己一点好奇心。

2016年，达叔产品第一次被动的卖到了生物制药行业。价格卖的还比较高，一个设备赚了七八万。

经销商卖完，收摊了。

这个世界上，任何一个人，都不孤单，任何一个事情，也都不是孤立的事件。

投资界也有一句话，当你在厨房里发现了一只蟑螂，那肯定有一窝。

本着这个观点，我平时是跑医院客户的，专门开车去联系生物制药客户，去问问她，你为什么买这个产品？

应用场景是什么？

客户一脸懵逼，还是耐着性子讲解了半天。

太专业了，也听的不太懂。

但有一点是肯定的，这是一个新的细分市场，这个客户研发做的比较早，后面还有一大波客户，正在来的路上。

达叔开始在这个细分市场布局，找渠道，走了很多弯路，现在基本上是这个细分市场里，最强劲的挑战者，赢单率很高。

2018年，夏天，遇到了一个波折。

华东理工，举办第一场国内生物制药研发大会。争取了一定的资源，去搞了个展位，大摇大摆的正式杀进这个领域。

为了争取领导支持，邀请大老板来看看这个细分市场。

对于产品的应用场景，大老板也不懂，我就在那边讲，这个市场怎么玩的，怎么做，一年大概能做上千万的规模，等等。

介绍了半天，达叔指着对面的一个产品，对大老板说，老板你看那个产品，深圳的一个小厂，参数比我们还全，完全满足实验室的研发需求，但是全国销售渠道很烂。

你那么有钱，去把那个产品给买下来，咋样？

大老板瞄了一眼，正色说，你这个家伙别整天胡说八道，你是不是忘了我们的主航道是什么？

这是我在职场里，第一次听到“主航道”这个词汇，作为一个经常跑偏的人，立马就精神了。

我们的主航道，是医院市场，是检验、急诊、ICU、麻醉、呼吸等市场。

大老板说，没忘记就好。主航道是一个十亿级别的市场，你发现的这个细分市场，是千万级别的，可以干，但不能那么积极的干，不要花太多精力。

主航道，这个词汇，就印在脑海里了，笔者觉得大老板说的对。

但是，过了一两年，达叔又想，如果不是外企，达叔是在内资企业，一个新发现的细分市场，竞争少、利润高，会不会招两三个人，去干一下试试？

有枣没枣，打一杆子再说，这是内资企业的思路，灵活、快速，对市场积极响应。

主航道是个啥玩意，矫情。

但这是外企的价值取向之一，对小利益，不为所动。

说到底，达叔还是太俗了。

2

精益管理

以自己所处的公司为例，全球供应链，欧洲和美国生产。

受精益管理文化的长期熏陶，我司库存一直很低，榜样是丰田，目标是要零库存。

没见过工厂的家伙，对库存是没什么概念的，达叔开过公司，看过很多工厂。

一个产品，是由很多零配件组成的，除了设备成品，还有各种耗材、配件、处理包，很多个小玩意，甚至包装箱，缺一不可。

结果一场疫情，生意暴涨，无数订单汹涌而来，悲剧也发生了。

中国先爆发，部分配件是中国产的，工厂不上班，断货。

等中国工厂上班了，意大利又爆发不上班了，还有一部分配件是意大利产的，断货。

集团要求低库存---甚至要求经销商也要低库存---疫情来了，订单暴涨---没机器库存、没机器零配件---找中国买配件---中国疫情不上班---中国上班了---找意大利买配件---意大利疫情不上班。

总之，两个字：断货。

很多人都是被疫情弄的没了收入，但你们能体会疫情来了，订单暴涨，生意剧增，收了钱，发不出货，天天被催的痛苦么？

另一种崩溃。

这是外企精益管理，硬币的另一面，平时牛气哄哄，遇到突发事件，立马趴下。

反观，国产对手，工人全部从各个村子里被叫回来，两班倒，甚至三班倒，产品如潮水般，喷涌而出。

在沙漠里，快渴死的时候，是没人纠结喜欢百事可乐，还是可口可乐的，有水就行，能救命。

达叔说过，我们公司对销售考核的是装机量，几个对手考核的是发货量。

这个世界，你考核什么，什么就能做的好。

我们的装机量，遥遥领先，但是经销商的库存，普遍不足，甚至有部分一级经销商保持着零库存。

反观对手，经销商仓库里，都被厂家塞的满满当当。

这种本来非常不合适的操作，纯占用经销商资金、无法高效投入市场的骚操作，却在疫情期间，让对手经销商大赚一笔。

这是精益管理的反噬。

一场疫情之后，老外被社会暴揍，终于知道，在危机时刻，谁最靠的住了，有且只有中国的制造能力，是最靠谱的。

于是，中国疫情刚恢复秩序，就宣布在中国建厂。

你看的细节越多，越知道全世界的资本家，都喜欢中国，他们心里想的都是成本、秩序、安全。

这是外企的堕落和清醒，一个侧面。

3

模式创新 PK 产品创新

中国这几年的医疗市场，发生了非常多的模式创新。每个看着感觉都像是风口，达叔看到又吃不着，很着急。

比如：

第三方实验室，崛起了迪安诊断、金域等多个巨头。

医院打包、SPD等业务，崛起了润达、国药、九州通等一堆大小打包公司。

胸痛中心等五大中心项目，崛起了一堆围绕各种中心建设的公司。

今年的新冠疫情，发热门诊，有国内公司反应速度非常快，推出20平米实验室等配套方案。

这些所有的项目，说到底，全都是模式创新，而不是产品创新。

赢家几乎全部是内资公司，外企在这一块，反应迟钝，没吃到几口肉，执行力高的，喝到一口汤，就算是不错的了。

为什么？

因为模式创新，考验的是快速应变能力，坚决的执行能力。

对于外企来说，制作一个彩页，都得报到总部去审批，这个不能写，那个违法了，一套流程下来，走个至少半年，才能印出来。

等你彩页、宣传资料印出来，项目可能都要结束了。

僵化且堕落。

关于这一点，达叔愁容满面的和老板聊过，咱们一直被这么吊着打，也不合适啊。

老板安慰说，模式创新看着热闹，但是很多都不持久，也没有可复制性。

只有在特定时期，特定国家，才有效。

外企关注的不是业务模式创新，而是产品创新。

外企闷头认真研发一个产品，耗时多年，弄出一个东西来，可以标准化卖到全球，真正解决一个世界性的痛点。

在任何一个国家，都是行得通的，可复制。

你说的那几个模式创新，出了中国，谁认呢？

所以外企普遍反应冷淡，因为他们认为不值得大动干戈。