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小张公司最近正谋划调价，只调零售 价，调价函上说明“因原料价格上涨，需进行市场价格调整”，这句话说给谁听呢？ 说给连锁听吧，供价并没有调整，说给消费者听吧，这份调价函其实是给连锁看，消费者根本看不到，一份不伦不类的调价函，其实小张公司的真正目的是： “提高零售价，提高连锁利润，提高连锁合作意愿度，促进生意增长。 ”话虽如此，但总不能这么直白地写在调价函上盖个公章吧？ 4、促进生意增长，意味着客户数不能减少，如何确保调价后生意只升不降，客户只多不少？ 1、零售价要符合消费者对该品类价格的期待值，不会引起老客流失，更不会让新客望而却步，合理的价格带会带来较低的沟通成本，店员更易配合，产品周转更快。 调价后只有销售不下滑，这个时候才能真正达到零售额、利润额、利润率、会员数的双重提高。如果因为调价而流失顾客，这样带来的结果不仅得不偿失，而且十分严重，要知道现在获客成本越来越高，前几天看到一个教育APP的获客成本已经达到700元/人，传统行业大多数也在佰元/人以上，得消费者得天下，抛开消费者谈调价，这是非常不明智、甚至愚蠢的做法。 怎么调价？比如主流钙片单日服用成本可能是1.5元，那么你的定价不应高于行业平均水平的30%，除非有特别厉害的卖点。曾经在药交会见过一款钙片，日服用成本30元，高于行业平均水平的2000%，最后当然没有卖起来，消费者比我们想象中更理智。 还有一些产品，把零售价提高200%，增加的100%给总部，100%给门店，非常“江湖”的做法，看似符合所有链条的利益要求，但消费者难以接受，营业员的沟通成本极高，而且非常伤客，这样的价格定位反映的是工业只知道一味迎合渠道利益，忽略了消费者的真正需求，实际也是走不长久的。 这种高额的利益驱动也不一定行之有效，因为店员要接待的顾客非常多，不可能在一个单品上耗费太久时间，只要沟通超过3句话还不成交，他们就会放弃这个产品，转而推荐难度更小的高等级单品，随着时间推移，产品库存居高不下，要么退货，要么厂家自己组建团队动销，零售价涨上去了，动销还是厂家在做，不仅无法借连锁之力，反而增加了自己的人员投入，劳民伤财，颗粒无收。 众所周知，连锁的销售越来越集中，这点和快消行业非常不同，快消会越来越分散，因为信息越来越多，消费者的需求也被不断挖掘，以口红为例，过去只有两三种色号，现在一个品牌色号都有上百种，再比如卸妆产品，过去只有卸妆油，现在有卸妆乳、卸妆膏、卸妆水、卸妆湿巾，然后还分香味、功能（比如在卸妆的时候增加按摩、保湿功效等等）。 在医药行业，类快消的品种也会从集中走向分散，非常典型的就是维生素矿物质类，这些在国外都属于食品，他们的功能就跟化妆品一样，细分非常多，消费者的选择也会越来越多，随着医保政策的调整，这个大品类完全有可能踢出医报目录，消费者自费购买，全渠道销售，到时一定会带来价格的全面下调，一些没有疗效、没有特色的杂牌、小品牌很快会被市场淘汰。事实上今年许多大单品的价格水分被逐渐洗去，经济下行，消费降级，消费者不会为各种溢价轻意买单，君不见各大连锁动不动就5折特惠？ 说回连锁销售集中化，资本的扩张不是为了做公益，而是为了垄断、获得最高利润，前几年风云变幻的连锁并购完成之后，整个零售渠道格局基本稳定，收获的季节来了，这些头部连锁对供应商的利益攫取已经开始，某头部连锁负责人曾公开发言：供应商经营规模低于一个亿，没有专业团队维护，不要谈合作。为什么呢？在医药行业低于一个亿，其实是很低的要求，一个亿的规模，人员费用占比15%、研发5%、营销费用60%，没多少利润了，这些上百亿规模的连锁动不动就要求70%的利润，各种苛捐杂税加在一起相当于让厂家做公益，还有一个2020年刚上市的连锁更好玩，让供应商送免费货，美其名曰“给你一次做宣传的机会”，每年轮流卖各种免费货，无本万利，这样的连锁，也太不把自己、供应商、消费者当一回事了。 扯远了，说回垄断，垄断意味着高攫取，高利润，用规模优势和企业谈判，拿到最大的利益，谁出血最多，谁的等级更高，之后通过中央集权的方式，确保这些最高战略合作伙伴享受最高销售，“千万单品”“黑星”“爆品”等等，和店员销售任务捆绑，完不成扣钱，种种KPI考核之下，单品的销售越来越集中，那些实力稍弱的同品类厂家只能逐渐从货架上消失。如果你是最TOP单品也不应过早欢喜，因为你的品类占比太高，很快连锁就会找到一个差不多的产品贴牌，用更高的销量捆绑代工厂，收割最后一波韭菜，走在前面的那些人要么成了烈士，要么浴火重生，重新寻找下一个增长点。 家电行业也曾经历这个时期，后来发生了著名的格力国美决裂事件，格力放弃国美，自建渠道，如今格力市值等于十个国美，渠道为王，但是消费者才是最后的王中王，只有以满足消费者需求为最终导向的公司才能走到最后。 连锁的高等级产品销售越来越集中，为了确保彼此利益，执行力较强的连锁会和营业员的KPI深度捆绑，甚至和工业签署排他协议，如果你的条件达不到，你几乎没有机会。 所以必须确保自己的等级等于或优于其他竞品，这样的调价才有意义。这个竞品不仅是通用名类似，甚至还包括其他功能类似的品种。同样都是钙片，不仅要在钙片中等级最高，还要确保在钙保健品、钙口服液等其他功能类似的品种中有较好或最好等级。 有些连锁要求60%才能给产品等级，即便你利润提升到55%，但没有等级，就意味着和过去一样，店员不会重视，或者你的等级仍然低于同类品种，给店员的驱动力不足，店员的销售习惯还是优先照顾那些战略品种。利润提高了，老板会开心，但是做销售的不是老板，而是店员，没有等级，你的利润再高，和直接销售人没有任何关系，对现实不会有任何改变。 光调价，没有调等级，基本就是自寻死路，该有的关注没有得到，反而失去了一部分忠诚老顾客，这样的调价不如不调，不调价前还可以靠价格低、质量好赢取消费者青睐，如今连价格低这个唯一优势都没有了，那还不如不调！ 价格是产品的生命线，因为调价不成功造成死亡的品种不少。调价前应做几个思考： 1、如果公司有且只有一个品种（或者某个品类有且只有一个品种），建议不要贸然调价，因为一旦调价失败，没有其他品种可以顶起来，失败就是实打实的失败，不要用“破釜沉舟”去鼓励团队，因为你没法保证所有人都和老板站在同一战线，我们要做的是大概率的胜利，但很多领导沉醉于“干就对了”的狼性信念，喜欢自我感动，认为没有困难也要创造困难，团队都要在困难中成长嘛，其实大可不必，老板少拍点脑袋比什么都强。 2、老药不要轻意调价。大多数老药都面临毛利低、等级低的缺点，但反过来说，他们也拥有品质稳定、顾客稳定等特点，连锁一般不会轻意放弃，老药之所以为老药，就是因为足够老，这么多年消费者已经习惯了他们的价格，且不说贸然提价会动摇原有顾客根基，能不能让市场全面统一调价还是一个大问题，等会一家维起来了，另一家又下去了，此起彼伏，永远调不起来，久了市场就疲了，调价这事要么就一鼓作气，一步到位，要么就干脆别调。 那如何才能调价成功，实现“提高连锁利润，提高连锁合作意愿度，促进生意增长”呢？注意，很多人都陷入一个误区，认为只有调价才能带来等级提高，乃至生意增长，为什么就不能开发一个新品，重塑一个更合理的价格体系呢？三年前你说开发一个新品太慢，三年后你还在说开发一个新品太慢，请问这三年你干嘛去了呢？缺少高瞻远瞩的战略布局，终日在战术上疲于奔命，并让团队跟着做无用功，恐怕是许多企业身陷囹圄的深层原因了。 受困于渠道，但渠道始终还是听消费者的，如何打动消费者，或许才是企业立于不败之地的永恒法宝，这个客户不行，我还可以换个客户，这个渠道不行，我还有电商，阿里不行，我还有抖音，还有微店，但总是要想办法去打动消费者。抛开消费者谈策略，恐怕是缘木求鱼，但是只针对消费者，不让渠道有利可图，也不会有人和你玩，许多企业走向更一个极端，消费者很重要，但渠道/代理商别想从他们身上赚到一分钱，除非你有广阔的群众基础，一年十几个亿的自然销量，否则还要寄希望于代理商、连锁客户，别光想着控制别人，市场还没做起来，就先想着怎么收割，怎么控制，至少先把渠道框架搭起来，把消费者教育起来，如何团结一切可以团结的人，如何合作共赢（而不是全是你赢），最能体现一个管理团队的智慧和胸怀，市场留给某些品牌的时间真的不多了。
本文来源：医药代表 作者：小李
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医药代表
2021-03-24 00:12
1390
我们沟通的很顺畅
电话已拨通，无人接听
这个电话号码是空号